Gestão Contemporânea - PESSOAS (RECURSOS HUMANOS)
Nesta página, discutiremos os conteúdos relativos à gestão contemporânea na área de recursos humanos (o grupo responsável pela área pode esclarecer o que é mais apropriado - gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos!).

A equipe responsável por esta área proporá uma questão inicial para discussão, além de indicar textos, filmes ou links a serem pesquisados. Os colegas farão suas contribuições neste mesmo espaço, como construção coletiva do conteúdo. Caso alguém deseje fazer algum comentário adicional (que não seja relativa ao próprio conteúdo da temática), pode fazê-lo utilizando a ferramenta (discussion).

A equipe atua mediando o debate ao longo do período e, ao final do debate do tema, sistematizando o que foi discutido e elaborando um documento síntese.

A nossa equipe apresentou inicialmente um panorama geral da área de Gestão Contemporânea de Pessoas (pesquisa e prática) e em seguida, por sugestão da nossa convidadada, focamos mais especificamente na questão da Gestão Internacional de RH e o desafiio de trabalhar com expatriados.

A nossa convidada, foi Amália Costa. Ela é atualmente Gerente de RH da Ford e fez o mestrado profissional aqui na escola. Ela trabalhou na Policarbonatos do Brasil e foi professora da FTE. Sua dissertação foi em Administração Estratégica e Gestão de Pessoas por Competências.

Para que tivéssemos subsídios para o debate, sugerimos alguns textos que abordam as duas partes da nossa apresentação e os slides correspondentes:



HOMEM, I. D. ; TOLFO, Suzana da Rosa . Gestão Intercultural: perspectivas para o ajustamento de executivos expatriados. In: XXVIII ENANPAD, 2004, Curitiba. Anais do XXVIII ENANPAD 2004, 2004.

_ . O Ajustamento Intercultural de Expatriados: um estudo de caso em uma multinacional brasileira do Estado de Santa Catarina. In: XXIX ENANPAD, 2005, Brasília. Anais do XXIX ENANPAD. Porto Alegre : Gráfica Editora Pallotti, 2005.

TANURE, Betania ; DUARTE, Roberto Gonzalez . Sensibilidade cultural. GV Executivo. Getúlio Vargas Executivo, v. 5, p. 1, 2006.

TONELLI, M. J. . Produção Acadêmica em Recursos Humanos no Brasil: 1991-2000. Revista de Administração de Empresas (FGV), São Paulo, v. 43, p. 105-122, 2003.


_ . O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos,. In:

ENANPAD - Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, 2000, Florianópolis/SC. ENANPAD/2000, 2000.

Considerações finais sobre expatriados
O ambiente organizacional globalizado propicia o convívio de pessoas de diversas nacionalidades, criando o aumento de relações entre os indivíduos e a crescente necessidade de desenvolver pessoas cada vez mais habilitadas a administrar e a locomover-se entre diferentes culturas.
As áreas de gestão de pessoas das empresas que trabalham com expatriados vêm criando uma série de programas voltados a reduzir os impactos advindos desses. Esses programas passam por questões que vão do recrutamento e seleção do candidato à expatriação até a inserção e o acompanhamento do indivíduo no novo ambiente organizacional. Todo esse apoio deve ser extensivo também à família que, na maior parte das vezes é um dos grandes entraves à adaptação do expatriado no país.
Um processo bem sucedido de expatriação leva a diminuição de estresse, frustrações e conflitos mas, por mais que seja bem planejado e executado, não garante o sucesso da missão. Fatores pessoais do expatriado e de sua família podem dificultar ou mesmo impedir essa adaptação que, sem dúvida é crucial para o que se obtenha ganhos dessa experiência.
A convidada do grupo, Amália Costa, contou como a FORD vem desenvolvendo esse tipo de programa, que nos pareceu similar ao que foi descrito na literatura que utilizamos como referência. Para ela esse processo, apesar das dificuldades, tem trazido benefícios à companhia, especialmente no que concerne a possibilidade de padronização de processos e disseminação de tecnologias.


Apesar da ênfase dada à questão dos expatriados, as questões levantadas pelos colegas girou muito em torno do Gestão de Pessoas de forma mais genérica, demonstrando que ainda existem muitas dúvidas relativas ao real papel da área e quais foram as mudanças efetivamente ocorridas nos últimos anos. Uma das principais questões levantadas diz respeito à mudança de nomenclatura - de RH para Gestão de Pessoas. Essa mudança foi de fato perceptível na prática das organizações? Entendemos haver uma enorme distância entre o RH enquanto setor de pessoal e a prática atual mas podemos dizer que o desenvolvimento da área representa uma vantagem competitiva para as organizações?

Comentários de Ana Rita, Denise e Lindomar
Entendemos que existe dentro da área de Gestão de Pessoas, embora esta também seja uma característica presente em outras áreas da Administração, um distanciamento em relação à adoção de uma perspectiva mais crítica no que se refere ao velho embate entre o capital e o trabalho, tão presente no mundo organizacional. Fica, muitas vezes, a impressão, de que quando se apresentam e operacionalizam novas técnicas e ferramentas, na verdade ocorre uma mudança de terminologia, sem que haja uma real modificação das práticas em sua perspectiva ideológica. Gostaríamos de deixar as seguintes questões: Até que ponto as práticas, atualmente, implementadas na Gestão de Pessoas das diversas organizações, contemplam interesses reais dos empregados, e de que forma atendem aos interesses do capital? Há equilíbrio nesta balança?

Comentário Daniela:
Conforme foi inclusive tratado pela nossa convidada, equacionar interesses da organização com interesses das pessoas não é algo trivial. Diria que em grande parte das vezes é mesmo impossível. Apesar disso, a empresa depende tentar de garantir o comprometimento das pessoas para que alcance os resultados desejados e a literatura aponta que a percepção de boas práticas de recursos humanos é fundamental para fortalecer os vínculos do trabalhador com a organização. Ainda que trabalhando em favor do capital ( e sempre será dessa forma quando se trabalha para uma organização), a área pode ajudar a construir um ambiente de trabalho mais favorável e dessa forma atender aos dois propósitos: ajudar as pessoas a trabalharem mais satisfeitas (ou menos insatisfeitas) e com isso fortalecer o comprometimento das mesmas com a organização. Isso vai desde a simples garantia de um plano de remuneração e benefícios compatível, até o desenvolvimento de competências que em última instância servem à empresa, mas também garantem a empregabilidade futura daquele empregado em outros ambientes. É nesse sentido que entendo a prática de RH (ou Gestão de Pessoas, como queira).
Gostaria de ter outras opiniões acerca desse tema.

Comentário de Alba:
A Gestão de Pessoas ou Àrea de RH tem um papel de mediar interesses da empresa e dos seus empregados. Isto produz situações de conflito em sua atuação, não há dúvida. No entanto, o equilíbrio na balança deve existir sob pena de precarização das relações, o que representaria perda para ambos os lados. Amália tocou neste ponto ao final de sua apresentação.


Comentário Paula:
Amália Costa admite que as práticas de RH são fortemente influenciadas pela legislação de cada país. Na própria Ford, que atua em diferentes países, as práticas são muito diferentes de um lugar para outro. Isso me faz refletir sobre a importância do Estado e de seus mecanismos de regulação na valorização e na proteção aos seus cidadãos, aos seus trabalhadores. O Estado precisa garantir condições mínimas aos trabalhadores, pela regulação, pela fiscalização e pela compensação, quando o mercado não consegue adequar-se às condições mínimas. E isso precisa ser articulado no âmbito regional, no âmbito nacional e no âmbito internacional, evitando as disputas fiscais e disputas pelo trabalho barato, que reforçam a concentração de riqueza e de poder.

Com base em sua experiência profissional no mundo corporativo, em especial na área de RH, Amália admitiu que é difícil o equilíbrio entre interesses competitivos e interesses das pessoas. Ela disse também que falar de motivação é uma proposição difícil no cotidiano das empresas, principalmente nos cargos “operacionais” e que a remuneração (baixa) é, sem dúvida, um fator de (des)motivação. Me parece que a questão salarial é fundamental, embora não seja suficiente para garantir a motivação no trabalho, tenho ciência.


Comentários de Jame Gama, João Gualberto, Fabricio e Silvio Araujo
Quais as dificuldades enfrentadas por um expatriado quando do seu retorno ao país de origem? Qual o papel da gestão de RH para minimizá-las?

Algumas das dificuldades enfrentadas no repatriamento podem ser: resistência à perda de status, re-aculturamento, redução de benefícios e proventos, perda de padrão de qualidade de vida, desajustamento familiar, dentre outras. O papel da gestão de RH é atuar sobre estes aspectos. Antes do repatriamento, o RH deve compreender quais serão os impactos e envolver o empregado expatriado e sua família, fazendo uma preparação semelhante no repatriamento à que foi realizada no expatriamento. Cabe ao RH também realocar o empregado em posição onde os impactos mapeados sejam mitigados. Desta forma, é possível que o processo ocorra sem o surgimento de traumas.

Comentário Paula

Colegas, eu gostaria de inserir no debate um pouco do que nos trouxe a Profa. Maria José Tonelli, da EAESP/FGV, em palestra realizada na última 5a feira, dia 11, sobre Gestão de Pessoas no Brasil. As colegas Daniela, Aline e Conceição também estavam presentes e poderão complementar.

A palestra baseou-se em trabalho que vem sendo realizado pela Profa. Maria José e pelo seu colega Thomaz Wood Jr. Partindo de uma retrospectiva histórica a respeito da gestão de pessoas no Brasil, eles evidenciam a necessidade de considerar o contexto e os vários elementos - políticos, culturais, históricos, sociais - que configuram as práticas em certo campo.

Alguns marcos teóricos são base para o trabalho, como: Hofstede (ênfase à distância do poder e aversão ao risco); Marta Calás (transformações e hibridismos); Lívia Barbosa (jeitinho brasileiro); Betânia Tanure (flexibilidade, criatividade, formalismo, personalismo e dependência); Thomaz Wood Jr. e Miguel Caldas (improtação de modelos gerenciais - adaptação criativa?). Tonelli enfatizou as muitas distâncias e diferenças que marcam a sociedade brasileira - entre regiões, entre ricos e pobres, chamando a atenção para a naturalização que fazemos da pobreza e das diferenças extremas, convivendo com injustiças com muita acomodação.

A Profa. assinalou que grande parte das dificuldades da área de recursos humanos e do país, de modo geral, é resultado no baixo investimento em educação, ao longo de décadas, ou ao longo de toda a nossa história, poderíamos dizer. Maria José Tonelli foi enfática ao dizer que o desafio básico para o país e para a área de RH é a qualificação, o que passa por educação como política de base.

Ela observou, também, que a não valorização do trabalho no Brasil é decorrente de nossa história de escravidão e de mão de obra barata, e que ainda vivemos um modelo aristocrático feudal, em que valorizamos mais quem vive de rendas do que quem vive de seu trabalho.

Tonelli e Wood Jr. utilizam um modelo de centro/periferia para compreender as práticas de RH no Brasil. No elo central, estariam as grandes empresas nacionais e internacionais, inlcuindo grandes empresas estatais, onde estariam as práticas "mais avançadas", embora nessas empresas, internamente, também exista centro e periferia. No primeiro elo da periferia, em torno do núcleo central, estariam as pequenas e médias empresas (muitas terceirizadas das grandes), operadoras de call center (por exemplo) e o chamado "chao de fábrica". No segundo elo, ou seja, o mais periférico, estariam os cerca de 40% dos trabalhadores brasileiros que atuam na economia informal.

Fazendo relação com o que o grupo de nossa disciplina apresentou em aula, lembro de Maria José Tonelli ter enfatizado que na grande maioria das empresas no Brasil ainda predominam os DP (departamento de pessoal). Poucas empresas estariam no "mundo da fantasia" em que RH é estratégico, trabalha com gerenciamenteo de competências, diversidade, responsabilidade social, autonomia e acompanhamento. Grande parte das organizações vive hibridismos entre o centro e a periferia nas práticas de RH.

Tanto os do centro como os da periferia trabalham muito. Nas multinacionais, jornadas exigentes em termos de horas e de dedicação, enquanto os informais também trabalham muito, com o agravante de não acessarem muitos direitos. Em muitos casos, como nos call centers e em pequenas confecções, as condições de trabalho se parecem com o chao de fábrica dos Anos 50 ou mesmo do início do século XX, com ênfase à produtividade por peça, por exemplo.

A respeito da relação entre discurso e prática, Maria José disse que isso acontece na área de RH, por exemplo, em empresas que adotam modelo de gestão por competências e não adotam sistema de remuneração por competências.

Defendendo mais canais de diálogo entre os vários envolvidos na gestão de pessoas, ela citou exemplo de evento do qual participou no Canadá, no qual estavam acadêmicos de diferentes correntes de pensamento, sindicatos, associações de RH, empresários, governo,... discutindo juntos. E comentou que fazemos pouco isso no Brasil.

Isso me fez lembrar de Cynthia Hardy, que, indo além do "nada mais prático do que uma boa teoria", teria dito "nada mais prático do que uma boa conversa."

Bem, a palestra foi muito interessante e outras questões foram apontadas e discutidas. Talvez as colegas desejem comentar...e seguimos esse debate.

Professora Paula,
A palestra de Professora Maria José Tonelli, na minha opinião, trouxe como real contribuição para reflexão a questão, como foi apontada acima, sobre esta forma diferente de olhar o mundo do trabalho em centro e periferia. Concordo quando ela diz que no Brasil não temos a tendência de valorizar as pessoas pelo seu trabalho e conhecimento. É mais fácil e mais cômodo ficar a mercê de uma política assistencialista ou tentar a vida como jogador de futebol. Isto é fruto de nossa história, sem dúvida.
Mas o que mais incomoda é a falta de postura que ainda existe dentro da área. Postura no sentido de realmente mostrar o seu valor e dizer “para o que veio”. No entanto, não se pode esquecer que é bastante recente esta nova forma de olhar a área de RH. Mas hoje, se pegarmos o Guia Você S/A das 150 Melhores empresas para Trabalhar, veremos que estas empresas foram assim classificadas porque valorizam, ou pelo menos tentam valorizar as pessoas que trabalham nestes locais. Frases como: “A boa reputação do banco é vista como um diferencial pelos funcionários” ou “Fábrica com ar-condicionado, muitos benefícios e 30% do pessoal estudando” e ainda “Um ano em que todos passaram a ser responsáveis pelo bom clima de trabalho” são exemplos de cabeçalho das reportagens feitas sobre estas empresas. Mas ficar somente na parte assistencial do trabalho ou de mera valorização do funcionário é muito pouco para a área. Deve procurar ficar próxima à Diretoria (tema de outra reportagem do Guia), pois conforme afirma Joel Dutra, um dos maiores estudiosos desta temática, esta parceria é fundamental. Mas para que isto funcione é necessário que o presidente realmente tenha interesse pelas questões de RH e ao mesmo tempo, haja um profissional de recursos humanos capaz de costurar esse suporte, com proposições alinhadas à estratégia da organização, sabendo abraçar a estratégia do negócio. Acredita-se que assim a área poderá efetivamente demonstrar sua importância.

Por Aline e Bianca.
OBS: Trabalhamos as idéias em conjunto, apesar de somente Aline ter assistido à palestra de Tonelli.

Paula
Caras Alunas,
Concordo que é importante e necessária a valorização dos recursos humanos nas organizações, bem como da área de gestão de RH e que isso dependem, em parte, do posicionamento dos profissionais da área. Entendo que o poder costuma ser muito concentrado nas empresas e na maioria das organizações, o que faz com que, para que seja valorizado o RH, é preciso que “o” presidente ou “o” superintendente (observem que costumamos pressupor que seja um homem) valorize essa área, considere-a estratégica, para que seja minimamente valorizada. Isso revela que a valorização do trabalho, dos recursos humanos e da gestão de recursos humanos não é natural na sociedade. Ainda vemos o trabalho, predominantemente, como condenação e os trabalhadores como objetos ou como peças de uma engrenagem que devem ser explorados ao máximo, com os menores benefícios possíveis. Precisamos valorizar as pessoas, os trabalhadores e o trabalho desde a base, começando pelos trabalhadores domésticos, pelas pessoas que trabalham nas escolas e nas universidades, na agricultura, para que não seja preciso esperar pela sensibilidade ou pela benevolência do patrão para que as pessoas sejam bem tratadas. Para tanto, a base fundamental é a educação básica, que se articula com a discussão sobre valores e ética, bem como a qualificação para o trabalho.

Também acredito que as empresas precisam ser mais pressionadas pelo governo, pelos trabalhadores, pelos concorrentes, pelos consumidores, a adotarem melhores práticas de gestão de RH. A responsabilidade social empresarial, por exemplo, tão falada ultimamente, só pode começar pela responsabilidade com as pessoas que cosntroem a organização.


Elizabeth, Ivo e Ziggy: postado em 29/10/2007
Analisando sob a ótica dos perfis apresentados por Lacombe e Tonelli (2001), encontram-se três grandes perfis: RH operacional, RH estratégico e RH como vantagem competitiva.
No Brasil, boa parte das empresas ainda trabalham dentro do foco do RH operacional, preocupando-se sobretudo com as relações de trabalho, sua organização e administração de pessoal. Este modelo, atuando basicamente na burocracia interna da empresa e na relação com agentes externos (governo e sindicato), não atende as expectativas profissionais dos seus colaboradores, focando muito mais nos interesses do capital.
Já o RH estratégico, apesar dos maiores investimentos realizados pelas empresas em qualificação, desenvolvimento e gestão de comportamento organizacional, estas ações ainda não são totalmente percebidas pelos colaboradores, não atendendo totalmente seus anseios.
Já nas empresas que adotam o RH como vantagem competitiva, a reestruturação do setor de gestão de pessoas, consegue criar um foco tanto no negócio quanto nos cliente internos e externos, gerando assim maior satisfação para todos os atores e consequentemente maior equilíbrio na balança de interesses dos empresários, colaboradores e seus diversos stakeholders.
Com o RH visto como vantagem competitiva, a área de Recursos Humanos enfrenta seu principal desafio de deixar de ser uma área de suporte e tornar-se uma área estratégica, buscando um gerenciamento dos trabalhadores numa linha de raciocínio do endomarketing ( quais os desejos e necessidades do meu cliente interno precisam ser atendidos?) e ainda garantindo a compreensão dos objetivos e respeito aos valores de todos os atores da organização.

Paula
Eu gostaria de parabenizar o grupo pela excelente exposição na aula de Gestão de Pessoas. Em pouco tempo, o grupo conseguiu mostrar as principais áreas da gestão de pessoas e as diferentes concepções dessa área nas organizações, de uma visão mais tradicional (e ainda predominante nas organizações) a uma visão considerada mais avançada, na qual as pessoas são mais valorizadas.

Em relação à participação de Amália Costa, da Ford, alguns aspectos que eu ainda destacaria, por sua relação com nossa discussão sobre gestão contemporânea:
- ao falar da planta da Ford em Camaçari, ela disse que entre as 27 empresas integradas nessa planta, oriundas de diferentes países e com grande diversidade de práticas entre si, há as que gerem seus recursos humanos por meio dos tradicionais DPs (departamentos de pessoal), outras gerem de maneira estratégica e há as que percebem as pessoas como bases para a construção de vantagens competitivas mais sustentáveis. Isso mostra como é possível a convivência de diferentes modelos de gestão, em um mesmo setor, na mesma planta. E nem estamos falando da comparação entre setores mais dinâmicos ou menos dinâmicos da economia, mas de um único setor, bastante competitivo. È a marca da contemporaneidade?

- Sobre a relação entre empresas e academia, nossa convidada percebe que as empresas também não se abrem para a relação com a academia. Quanto mais próximas do modelo Departamento de Pessoal, maior a resistência; quanto mais estratégica a visão em RH, maior possibilidade de aproximação com a academia.

- Quanto à formação de profissionais, a discussão reforçou a idéia de que a ênfase deve estar no desenvolvimento da capacidade de pensar, analisar, refletir. A aprendizagem das técnicas e operações específicas se dá no próprio ambiente de trabalho, à medida que é necessário.

COMENTÁRIO DE PÉRICLES, RICARDO E VALESCA

Há vários ângulos para apreciar a função de gestão de recursos humanos nas empresas. Cada um deles revela interesses específicos e abrem espaço para debates acirrados. Para os que se importam com a valorização do RH na escala hierárquica das áreas da administração, a tendência natural é discutir se a área é vista como estratégica ou não. Se o interesse é nos aspectos culturais, o rumo parece ser ora o das especulações antropológicas, ora o do manejo instrumental da força de trabalho e de sua "cultura". Todos eles são legítimos e devem ter um lugar e momento apropriados para se instalarem e se desenvolverem.
No entanto, do ponto de vista prático, o que nos parece mais desafiador é conseguir propor uma abordagem analítica que não caia no lugar comum das teses da "conciliação dos interesses" ou do "gerenciamento de cultura". Primeiro porque parece evidente que um dos grandes desafios da contemporaneidade é aprender a conviver com o diverso e antagônico (e portanto admiti-los), o que vem a derrubar o mito de que o clímax da gestão de pessoas é o "aniquilamento das contradições de classe" no âmbito da empresa. Em segundo lugar porque, com o advento da psicanálise, resta-nos a dúvida de que seja realmente possível "gerenciar pessoas", stricto sensu (em seu lugar, fica a noção menos arriscada de que somente os empreendimentos humanos - sejam projetos, sejam organizações - é que seriam, na verdade, gerenciáveis.).
Nessa linha de raciocínio, resta uma provocação: Se de fato fosse possível se abolir a noção do homem como recurso, seria algo melhor do que isso (um “up grade”) pensar em “pessoas gerenciáveis”?

Conceição

Como profissional de RH tenho feito muitas reflexões neste momento de aproximação com a academia. Realmente, é de grande valia esta integração, principalmente, neste ambiente globalizado e altamente competitivo.

Eu acredito que a palavra chave é o conhecimento, no seu mais amplo sentido, e isso significa que ninguém deve limitar sua visão àquilo que faz. Como tudo na vida, preciso ir além de um simples fazer e incorporar o fato de que o RH tem que entender do negócio e contribuir para que a organização atinja os resultados desejados, através de seres humanos e processos integrados por cultura de gestão de pessoas. Mas, antes da ação de operacionalidade com vistas aos resultados, é fundamental que a função RH entre e tome de um outro espaço que é o da estratégia.

Estabelecer um projeto estratégico, me parece, significa definir o escopo de atuação do negócio de forma a obter vantagens competitivas sustentáveis. Essa estratégia competitiva pressupõe e exige a disponibilidade das competências criticas, originadas em crenças e valores consistentes com a cultura, sustentadas pelas pessoas, explicadas nos processos e conduzidas a bom termo por gestão inteligente. Os lideres de um projeto estratégico de RH precisam estar baseados na crença de que o significado está, como sempre esteve, fundamentado nas pessoas e aliado a uma perspectiva de reinventar papeis e conciliar os propósitos do negócio com as aspirações individuais.

No mundo corporativo, competitividade e empregabilidade dependem cada vez mais da capacidade de inovar e da auto-renovação dos sistemas organizacionais e humanos. O desafio se torna ainda maior se considerarmos as circunstâncias da virtualidade impostas por esses tempos de tecnológicos.

Com relação ao comentário de Bianca e Aline sobre a reportagem do Guia Você S/A das 150 Melhores empresas para Trabalhar, achei oportuno, trazer a entrevista de Joel Dutra, sobre a parceria entre presidente e área de RH.

Entrevista realizada por Fernanda Bottoni

Qual a importância de o presidente da empresa estabelecer uma parceria com a área e RH?

Ela é fundamental, principalmente quando o aprimoramento da gestão de pessoas implica mudança de cultura. Num processo de internacionalização, por exemplo, o apoio do presidente ao RH é essencial. A preocupação com gestão de pessoas é recente, contemporânea, e por isso exige mais atenção do que aquelas que são mais antigas no ambiente corporativo. Há muito a ser feito ainda nessa área.

Como essa parceria pode se tornar estratégica para a empresa?

Para que ela seja eficiente, é preciso que, de um lado, esteja um presidente consciente da importância de os recursos humanos e, de outro, exista um profissional de RH capaz de costurar esse suporte político, com proposições alinhadas á estratégia da organização. Da mesma forma que o presidente deve abraçar as causas do RH, o dirigente de RH precisa saber abraçar a estratégia do negócio. Em muitos casos, quando essa dobradinha dá certo, do diretor de RH acaba se tornando o braço direito do presidente.


Entre as empresas que se destacaram no Guia, quais poderiam ser citadas como exemplo dessa parceria?

No geral, as dez primeiras colocadas podem ser citadas. Elas têm presidentes que efetivamente colocam o RH como um aspecto essencial para o sucesso e o desenvolvimento do negócio. Em especial, eu destacaria a Masa da Amazônia, bicampeã do ranking, cujo presidente, Ulisses Tapajós Neto, exerce um papel fundamental. Ele é uma figura muito presente e o grande puxador desse movimento de transformação na gestão de pessoas da empresa. A Albras, com o Reinaldo Castanheira, também. Entre as 140, o Banco Real, com Fabio Barbosa à frente, é um grande exemplo.

Em certos casos essa parceria faz com que a figura do presidente se sobreponha à do RH?

Sim, isso pode acontecer quando o presidente assume um papel maior do que o esperado na gestão de pessoas. Vários fatores podem contribuir para isso. Em alguns casos, a transformação e o desenvolvimento da organização estão tão atrelados ao desenvolvimento de pessoas que o presidente tende a assumir essa responsabilidade como forma de garantir que tudo seja feito com eficiência. Há outros casos em que ela pega esse papel para si porque não tem, na equipe de recursos humanos, alguém com uma formação adequada para assumir o ônus político de todo esse processo de transformação.

Isso pode ser confundido com paternalismo?

Sim, tivemos um caso assim, na década de 70 e início da década de 80, de uma empresa que tinha uma gestão vista por muitos como exemplar. O presidente era uma figura de destaque, a empresa não parava nas greves, enfrentava o sindicato e tinha uma interessante política de benefícios. Com o tempo, percebeu-se que o que era considerado modelo de administração de pessoas não passava de um paternalismo sufocante. A companhia oferecia muitos benefícios, mas, em troca cobrava uma lealdade que invadia a individualidade dos funcionários. As pessoas não tinham opção – ou aderiam ou simplesmente tinham de ir embora. Casos assim não são regra, mas ainda existem.

Qual é a dica para o presidente, e, consequentemente, para a empresa não cair nessa cilada?

A grande dica é o respeito à individualidade dos profissionais na hora de pensar nos benefícios e nas políticas de RH. Respeito é essencial para estimular o desenvolvimento das pessoas.

Comentários a respeito da entrevista de Joel Dultra.

O respeito é um das dimensões para uma boa gestão de pessoas. É à base da relação e o modo como à organização proporciona um ambiente adequado para o desempenho das pessoas, oferecendo oportunidades de crescimento organizacional e reconhecimento do trabalho bem feito.

É extremante salutar para os profissionais de RH atuarem em organizações que possuem dirigentes com plena consciência da valorização dos recursos humanos e do respeito com as pessoas. Neste contexto, normalmente a área de RH é envolvida nas decisões relevantes ou estratégicas da organização. Com isto, a área de RH, fica mais comprometida, há um efetivo esforço em adequar os seus procedimentos internos as melhores práticas de gestão adotadas pelas organizações de referência no mercado, busca a flexibilização das relações de trabalho para se obter maior competitividade, trazendo consigo mudanças importantes para o trabalhador e para a empresa, sem perder de vista o desenvolvimento e a manutenção das pessoas cujo talento é crucial para a organização.

Esta parceria proporciona uma sinergia organizacional, gerando um crescimento da busca por inovação, fator de alta competitividade para qualquer organização.

Comentário postado por Alba (02/11/2007)
Alguns pensamentos...
1) A leitura dos comentários de Paula e o de Aline e Bianca me remeteu para aquele livro indicado por Jair ("O Desafio aos Deuses - A fascinante história do risco") que estou lendo... É impressionante ver a influência do contexto ao longo da história... Não poderia deixar de ser diferente em nossa práticas administrativas em geral e, principalmente, quando elas se referem a pessoas. Se a religião católica nos influenciou ao ponto de negarmos nosso poder de prever, de evitar problemas e nos trouxe o fatalismo, pois "Deus escreve certo por linhas tortas", também influenciou nesta postura atávica de achar que um outro ser mais poderoso irá resolver nossos problemas, ou que a sorte de repente irá sorrir para a gente.
2) Concordo com Péricles et al. que não podemos cair nas ciladas dos lugares comuns... No entanto, a idéia de "pessoas gerenciáveis" não me agrada mais do que "recursos humanos". Ambas reportam à poder e controle. Acho que poderíamos ter algo como "gestão estratégia do fator humano", que seria um coletivo - uma rede, pois também concordo com a equipe de que é realmente difícil "gerenciar pessoas" como indivíduos que são.


Síntese da Discussão do Tema

(Equipe de Expatriados)

Ao longo do semestre corrente, as discussões sobre Gestão de Pessoas giraram basicamente focadas em três temas:

  1. Em que fase está o RH nas empresas hoje: operacional, estratégico ou vantagem competitiva e o que significa realmente cada uma dessas coisas?

O nosso grupo entende que a área de RH (ou Gestão de Pessoas) tem evoluído na maioria das empresas, apesar de grande parte delas ainda se encontrara em um estágio muito primário nessa evolução. O cenário competitivo e global, as pressões sobre as empresas de uma forma geral e rápida expansão dos novos conhecimentos sobre administração, submete as áreas de RH a contínuos desafios. Sair da fase operacional para o posicionamento mais estratégico é uma questão de sobrevivência para as áreas de RH.
Algumas organizações já conseguem perceber que área de RH pode ser uma grande aliada na construção de estratégias, reestruturação de conceitos e implementação de novas tecnologias. Sob a ótica de Lynda Gratton e Catherine Truss, podemos identificar quatro outros tipos de classificação de áreas de RH:
1 - O RH com mero discurso tático - A área de RH não tem uma estratégica definida e, portanto, não há alinhamento entre esta estratégia de negócios. Podemos dizer que ela é fraca no alinhamento e fraca também na ação orientada (o que é vivenciado pelos empregados e o comportamento dos gerentes). Esta condição é comumente encontrada em pequenas organizações sem uma área de RH consolidada.
2 - O RH com mero discurso de processo – A área de RH tem um conjunto integrado de políticas, porém, tais políticas estão completamente desconectadas da estratégia de negócios. Isso ocorre quando os profissionais de RH estão distantes dos gerentes de negócio, apesar de serem bons nas suas especialidades.
3 - O RH operacional - É a tradicional função de RH, administrativo e operacional, que foca na implementação de políticas isoladas e limita a integração com os objetivos do negócio. Normalmente, essas áreas são percebidas como burocráticas e com uma função exclusivamente de apoio.
4 - O RH estratégico - O RH tem um forte alinhamento com o negócio, com as políticas, com os processos e com o publico interno, suas práticas de gestão tem uma considerável capacidade de implementação com ações orientadas.
Cabe assim ao profissional de RH a responsabilidade de buscar sua competência e a vontade de construir alinhamento e parceria com o negócio. Esse profissional tem que conquistar cada vez mais uma visão estratégica, tornando-se responsável pela adoção de políticas para garantir o sucesso empresarial.



  1. Como o Rh pode contribuir para que possamos lidar melhor com os paradoxos do mundo do trabalho contemporâneo

A partir de todas as discussões levantadas ao longo do semestre, vimos que não é fácil conciliar os interesses da empresa com os interesses dos trabalhadores. O que surge de novo nesse contexto contemporâneo é que, mesmo os interesses da empresa são muitas vezes divergentes no seu próprio seio. Por um lado a empresa quer profissionais independentes, com iniciativa, que gerenciem as suas próprias carreiras e cuidem daquele negócio como se fossem donos. Por outro lado, procuram pessoas comprometidas, dispostas a abrir mão de suas vidas em função das necessidades da empresa, disponíveis tanto em termos psicológicos quanto físicos. Entendemos que as práticas de Rh precisam caminhar no sentido de oferecer aos trabalhadores perspectivas de desenvolvimento das suas carreiras de modo que, o desenvolvimento dessas contribua para o desenvolvimento da organização. Esse pode ser um caminho para lidar com esse paradoxo.
Uma outra questão importante nessa discussão, que foi suscitada pela palestra de Mª José Tonelli, é em relação ao pequeno alcance que as práticas de Rh no mundo do trabalho informal e das micro e pequenas empresas. De fato esse é, sem dúvida um grande desafio para a área, especialmente quando consideramos o crescimento observado desses postos de trabalho na contemporaneidade.
Um último paradoxo, acerca do qual entendo que a área pode ampliar bastante a sua contribuição, diz respeito ao descompasso entre o nível de exigência das empresas em relação ao perfil dos seus trabalhadores e a formação básica dos brasileiros. Nesse sentido entendemos que a área pode focar em programas de qualificação dos seus trabalhadores que contribuam para a redução dessa lacuna.

  1. A gestão dos expatriados.

Com relação à gestão dos expatriados percebemos duas grandes questões teóricas importantes de serem discutidas. A primeira delas já foi tratada na questão anterior e refere-se ao paradoxo criado quando se exige total disponibilidade dos trabalhadores (inclusive de mudarem de país em função de seus empregos) e se oferece muito pouco em termos de garantia de ganhos e menos ainda de estabilidade futura. Entendemos que, essa questão recai sobre o mesmo ponto supracitado: a expatriação deve ser uma experiência interessante de desenvolvimento pessoal e de ganhos de carreira. As chances de sucesso quando se encara a experiência dessa maneira serão certamente bem maiores.
A segunda questão refere-se a interculturalidade e o que isso significa em termos de contribuições para o mundo do trabalho contemporâneo. Trata-se de uma questão complexa, que nos remete às discussões acerca do que significa de fato esse “tal mundo globalizado” e até que ponto ele é de fato globalizado. A troca cultural trás contribuições importantes para as empresas mas deve ser avaliada com cuidado para que não se transforme em mais um modismo sobre o qual pouco ou nenhum ganho se consiga extrair de fato.
Por fim gostaríamos de agradecer a participação e contribuições dos colegas e da Profª Paula para essas discussões que certamente nos fizeram refletir sobre as nossas práticas como gestores de pessoas.